Pandemia apocalittica? Sapevamo già tutto nel 2005, altroché “virus da laboratorio”…

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15 anni fa il mondo si preparava a una pandemia con milioni di morti che era ritenuta “inevitabile” da molti governanti e organizzazioni. Avevano “solo” sbagliato virus, ma la lettura delle carte di allora dà i brividi.

 


Premessa: questo articolo non vuole supportare alcuna teoria del complotto (che non appartiene al modo di pensare di chi scrive) e parte dalla piena consapevolezza che influenza aviaria e Covid-19 da Coronavirus sono due malattie diverse. Le similitudini delle dinamiche di diffusione, le conseguenze sull’uomo e gli scenari delineati in ipotesi per l’aviaria nel 2005 sono tuttavia così direttamente sovrapponibili al caso attuale da permettere oggi di estendere alla pandemia corrente i ragionamenti fatti allora. I punti di contatto sono sconcertanti e fanno capire come il tragico fenomeno cui stiamo assistendo era largamente probabile, e in qualche modo previsto.


Il Coronavirus è l’evento-bomba del 2020 che sta sovvertendo le nostre società, le nostre abitudini, i nostri modi di pensare e in ultima analisi le nostre vite. Ma è anche un evento che non è arrivato affatto a sorpresa: lo spettro di una pandemia virale devastante per l’intera umanità era già comparso nel 2005 nei radar dei principali governi mondiali. All’epoca si era “solo” sbagliato virus perché si riteneva che la pestilenza prossima ventura sarebbe arrivata con l’influenza aviaria e il relativo virus H5N1 che la provocava.

Rileggere oggi quanto scritto allora sull’aviaria mette dei profondi brividi in quanto pronostica praticamente al 100% quello che sta accadendo ora con la Covid-19, ovvero la malattia provocata dal Coronavirus. E attenzione al fatto che quei pronostici non furono redatti da “mio cuggino ha un amico medico che…” o da qualche virologo da salotto televisivo, ma dai principali governi, organizzazioni, riviste scientifiche del mondo.

 

L’allarme dell’OMS

La previsione più forte e seria arrivava direttamente dall’Organizzazione Mondiale della Sanità (o WHO in sigla inglese, da World Health Organization): in particolare, un documento ufficiale dell’OMS del settembre 2005 (tuttora on-line) prevedeva per filo e per segno quello che sta accadendo ora a causa del Coronavirus. Andiamo a rileggere insieme alcuni passi testuali di quel documento, redatto con capacità predittive davvero elevate:

“Il rischio di una pandemia è grande. Dalla fine del 2003 il mondo è andato verso una pandemia in un modo mai più verificatosi dal 1968, quando vi fu l’ultima delle tre pandemie del secolo scorso. Tutti i prerequisiti per l’inizio di una pandemia adesso si sono verificati, tranne uno: lo stabilizzarsi di un efficiente meccanismo di trasmissione da uomo a uomo”.

“Gli eventi che si stanno sviluppando da più di un anno in alcune zone dell’Asia hanno lanciato l’avvertimento globale che una pandemia possa essere imminente. Affinché questo avvertimento diventi abbastanza preciso da guidare le azioni nazionali e internazionali, la sorveglianza e la reportistica nei paesi interessati devono migliorare”.

“La riduzione della morbilità e della mortalità durante la pandemia sarà impedita da forniture mediche inadeguate. La vaccinazione e l’uso di farmaci antivirali sono due delle più importanti misure di reazione per ridurre la morbilità e la mortalità durante una pandemia. Secondo i trend attuali, nessuno di questi due interventi sarà disponibile in quantità adeguate o equamente distribuito all’inizio della pandemia, e nemmeno per molti mesi a seguire”.

Anche l’epicentro asiatico del probabile focolaio di infezione era stato individuato, almeno a grandi linee: “Il virus [H5N1], nella sua forma altamente patogena, è attualmente endemico in molte parti dell’Indonesia e del Vietnam e in alcune parti di Cambogia, Cina, Tailandia e forse anche la Repubblica democratica popolare del Laos. I fattori responsabili della persistenza del virus non sono stati completamente compresi”.

Il documento dell’OMS prosegue indicando linee di policy da seguire per limitare la diffusione dell’aviaria tra il pollame, supportare agli allevatori, intensificare la collaborazione tra strutture di monitoraggio veterinario e strutture di sanità pubblica, allo scopo di evitare quel salto di specie che avrebbe portato la malattia a diffondersi dal mondo animale all’uomo. Già, “salto di specie”, espressione che imparammo allora e che oggi stiamo ossessivamente ripetendo per capire se l’attuale Coronavirus è arrivato  a noi dai pipistrelli, dai topi o dai pangolini, in modo da sviluppare poi esperienze e conoscenze utili a prevenire in futuro analoghe esplosioni patologiche.

Nello stesso documento vengono anche suggerite le linee-guida per rafforzare i sistemi di monitoraggio nazionali e internazionali sulla diffusione del virus, staffare maggiormente i centri per lo studio e la diagnosi delle malattie influenzali, rafforzare la cooperazione internazionale verso i paesi più poveri e quindi potenzialmente più a rischio-diffusione.

Ma sono soprattutto gli aspetti sociali del documento, esplicitati nel capitolo 4 “Ridurre la morbilità, la mortalità e la disgregazione sociale” ad apparire come la previsione più sinistra di quanto sta accadendo in questi giorni, tanto da meritare di essere riportati qui integralmente:

“Vaccini e farmaci antivirali sono i due dispositivi medici più importanti per ridurre la morbilità e la mortalità durante una pandemia, ma essi non saranno disponibili in forniture adeguate. I vaccini sono universalmente considerati la prima linea di difesa. Poiché però la loro disponibilità sarà inadeguata in tutti i paesi all’inizio di una pandemia, i farmaci antivirali assumeranno inizialmente un ruolo-chiave. Le autorità di tutti i paesi dovranno sfruttare al massimo tutte le misure non-farmacologiche per ridurre morbilità, mortalità e perturbazioni sociali. Sarà necessario che i problemi di approvvigionamento inadeguato di vaccini e di accesso iniquo ad essi vengano affrontati con particolare urgenza.

Mentre non è possibile prevedere né i tempi né la gravità della prossima pandemia, la storia mostra che questi eventi portano ogni volta a un aumento esplosivo del numero di casi e di morti sufficienti per paralizzare temporaneamente i servizi pubblici e la produttività economica. Tutti i governi devono essere preparati a convertire i servizi sanitari, compresi i Pronto Soccorso, le unità di terapia intensiva e le capacità degli obitori per far fronte a un improvviso e grande aumento di richiesta di tali servizi. Un’altra conseguenza sarà l’aumento dell’assenteismo in tutti i settori del lavoro, con capacità produttiva temporaneamente ridotta in servizi pubblici essenziali come l’assistenza sanitaria, le forze dell’ordine, i trasporti, le utility energetiche e le telecomunicazioni.

Sulla base dell’esperienza passata, l’influenza pandemica non colpirà tutti i paesi o tutte le parti di un paese nello stesso momento. Se gli sforzi per contenere alla fonte un nuovo e sconosciuto virus falliranno, le autorità sanitarie avranno almeno alcune opportunità di intervenire per prevenirne la diffusione a livello internazionale, all’interno di un paese e all’interno di una comunità interessata. Azioni mirate a ritardarne la diffusione devono tuttavia avvenire rapidamente. Le tre pandemie del precedente secolo hanno fatto il giro del mondo in 6-9 mesi. Dall’ultima pandemia del 1968 il volume dei viaggi aerei internazionali è aumentato esponenzialmente. Ci si può attendere che la migliore igiene, il migliore stato nutrizionale e i farmaci disponibili per il trattamento delle complicanze secondarie dell’influenza disponibili in molte parti del mondo potranno ridurre alcuni degli impatti sulla salute di una pandemia, ma essi devono essere  pesati con la probabilità che la diffusione internazionale sarà più rapida.

Quando sarà iniziata la pandemia, i leader politici saranno sottoposti a forti pressioni per proteggere i loro cittadini. Saranno i paesi con piani di risposta alla pandemia, idealmente studiati in anticipo, quelli nella posizione migliore per prendere decisioni e agire rapidamente. Inoltre, i paesi dovranno assicurarsi di avere una legislazione che consenta alle autorità di introdurre e applicare misure straordinarie.

Photo by Jordan Hopkins

Esperti in modelli matematici faranno parte dei primi team di valutazione sul campo per effettuare le  più attendibili previsioni di trend [dei contagi]. Le risposte alle domande sulla diffusione aiuteranno i decisori a selezionare le misure (chiusura delle scuole, quarantena, divieto di raduni di massa, restrizioni di viaggio) che contrastano il comportamento del virus e quindi hanno le maggiori possibilità di ridurre il numero di casi e ritardare la diffusione geografica”.

Era, giova ripeterlo, il 2005…

 

Cosa dicevano gli stati nazionali, le grandi organizzazioni e l’informazione

Direi che la viva voce dell’OMS sia già prova sufficiente di uno scenario che si stava delineando con certezza: a leggere le righe sopra non pare fosse ritenuta una questione di “se”, ma di “quando”. Ma se ancora non bastasse per capire quanto era temuto il rischio di una pandemia causata da un virus che affligge le vie respiratorie dell’uomo e arriva a lui da alcune specie animali, andiamo a vedere quali furono gli studi, i piani e le reazioni di esperti e governi.

Già il 4 dicembre 1997 Claudia Di Giorgio (allora freelance e attualmente caporedattore della rivista “Le Scienze”) scriveva “Dalle aree rurali cinesi l’influenza si diffonde velocemente nel resto del mondo, contagiando centinaia di milioni di persone ogni anno. I virologi studiano quindi con grande attenzione la Cina, tanto che il centro specializzato di Pechino rappresenta oggi la punta di diamante del sistema di osservazione e prevenzione internazionale coordinato dall’Organizzazione Mondiale della Sanità. La speranza degli esperti è che la rete di osservatori sparsa per il pianeta riesca ad individuare i segnali premonitori della pandemia in tempo per produrre e distribuire un vaccino. Ma che la “nuova spagnola” ci sarà sembra fuori di dubbio”.

Il 2 marzo 2005 Sabina Morandi, dalle colonne di Liberazione (articolo non più on-line), metteva in evidenza sui rischi di una possibile speculazione economica sull’aviaria ed evidenziava che in Italia “pressioni più sfumate ma altrettanto implacabili hanno imposto pesanti tagli sulle spese, sugli stanziamenti per la ricerca e perfino sulle reti di monitoraggio epidemiologiche, quelle che raccolgono dati sulla diffusione delle malattie. L’epidemiologia italiana, un modello invidiato e imitato da molti paesi del mondo, sta letteralmente agonizzando nella penuria di mezzi e ricercatori”.

Nel 2005 uscì il libro The Monster at our Door: The Global Threat of Avian Flu (“Il mostro alla nostra porta: la minaccia globale dell’influenza aviaria”) ad opera di Mike Davis. Lo scrittore e attivista americano così scrive: “una vera pandemia probabilmente travolgerebbe il mondo molto prima che il vaccino possa essere messo a punto e prodotto su larga scala. Gli acceleratori potenziali di una nuova epidemia sono i grandi ghetti dell’Asia … Una volta scatenato, [il virus] non colpirebbe solo i poveri. Qualora in Asia si arrivasse alla mortalità di massa, la nuova pandemia si diffonderebbe inesorabilmente nel Nord America e in Europa e scavalcherebbe senza difficoltà i muri delle comunità recintate e delle altre roccaforti del privilegio”.

Nell’articolo “H5N1 influenza pandemic: contingency plans” pubblicato sulla prestigiosa rivista medica Lancet nell’agosto 2005  gli autori evidenziavano che in caso di pandemia “ci sarà una tensione schiacciante sugli operatori sanitari e gli ospedali … il personale potrebbe demoralizzarsi rapidamente e la situazione degenerare in diserzioni se i colleghi sviluppassero l’infezione H5N1 acquisita in ospedale, specialmente se non dovessero ricevere adeguate cure in terapia intensiva. Anche la protezione del nucleo-chiave degli staff dovrebbe anche essere pianificata per sostenere la ripresa dopo l’epidemia, quando si conterebbero molti morti tra gli attori-chiave dell’assistenza sanitaria e delle istituzioni governative”.

U.S. Navy photo by Photographer’s Mate 3rd Class Timothy F. Sosa

Il 15 settembre 2005 – il Corriere della Sera riportava una conversazione con il professor Giovanni Rezza dell’Istituto Superiore di Sanità (quello stesso ISS guidato oggi da Silvio Brusaferro che aggiorna i cittadini sull’epidemia in Italia), che così si esprimeva: “In caso di mutazione nel passaggio dal pollo all’uomo il virus sarebbe del tutto “nuovo” per il sistema immunitario umano, e nessun organismo umano sarebbe probabilmente in grado di combatterlo e di limitarne la diffusione … L’influenza aviaria nell’uomo provoca una sintomatologia che va da una sindrome simil-influenzale a infezioni oculari, polmonite grave ed altre complicanze gravi che possono mettere a rischio la vita … Due milioni di persone non si ricoverano da nessuna parte. Anche perché se si parla di necessità di ricovero si presume che si parli di malati in gravi difficoltà respiratorie. E i pazienti che necessitano di una respirazione assistita si ricoverano soprattutto nei raparti di rianimazione, che non hanno molti letti e che sono molto costosi. Non è un problema solo italiano: due milioni di posti letto in rianimazione non esistono da nessun a parte per quanto ne so”.

La preoccupazione di una pandemia influenzale veniva presa seriamente dall’allora presidente americano George W. Bush: secondo una notizia del 5 ottobre 2005 Bush “ha detto di essere «preoccupato» per un’epidemia del virus dei polli che potrebbe avere conseguenze «catastrofiche» negli Stati Uniti e nel resto del mondo. Il presidente ha detto che una possibilità esaminata, nel caso di epidemia, è di «fare ricorso ai militari per porre in quarantena le aree colpite»”.

Lo stesso Bush, secondo quanto riportava il Corriere della Sera il 2 novembre 2005, “ha illustrato con un discorso all’Istituto nazionale della sanità il piano Usa per fronteggiare un’eventuale pandemia di influenza nel caso il virus aviario H5N1 dovesse mutare e trasmettersi da persona a persona. «Non esistono prove che ci sia un rischio imminente né nel nostro Paese né nel mondo, ma non possiamo aspettare lo scoppio di una pandemia prima di agire», ha detto il capo della Casa Bianca. «Molte vite potrebbero essere perse se non agiamo per tempo». Il pacchetto di misure ha un costo di 7,1 miliardi di dollari. Gli Stati, le città e le comunità locali riceveranno specifiche istruzioni su come, quando e a chi somministrare le 20 milioni di dosi disponibili di vaccini e medicinali antivirali come Tamiflu (della casa farmaceutica elvetica Roche) e Relenza (dell’inglese GlaxoSmithKline). In testa alla lista vi sono ricercatori e addetti ai laboratori impegnati nella ricerca e nella produzione di vaccini anti-influenzali, personale sanitario e quanti dovranno prestare assistenza ai malati. Inoltre Bush ha consigliato agli americani di restare a casa se dovessero essere influenzati”. Va evidenziato come il piano americano di allora si basasse su una sconcertante previsione di un numero totale di morti tra 209 mila e 1,9 milioni a seconda della probabile mutazione del virus: sarà interessante confrontare questi numeri di allora con il triste bilancio che si potrà fare alla fine dell’epidemia di Coronavirus negli USA, ove il fenomeno pare purtroppo appena iniziato.

 

Conclusioni

Gli scenari elaborati oltre 15 anni fa in previsione della pandemia di influenza aviaria si sono invece purtroppo avverati nel 2020 a causa della Covid-19 da Coronavirus. Pur essendo quest’ultimo e l’H5N1 due virus sensibilmente differenti, i meccanismi trasmissivi, gli effetti sulla salute umana e quelli sulla società tutta si sono dimostrati drammaticamente simili. In questo quadro, parlare di “complotto” di questo o quel paese oppure di virus creato in laboratorio appare unicamente naïf e risponde soprattutto all’esigenza di qualcuno di trovare sempre colpevoli da incolpare e situazioni da romanzo da evocare. Più prosaicamente, anche se in maniera certamente meno spettacolare e avvincente, il tipo di minaccia rappresentato da queste tipologie di virus è evidentemente latente nel sistema Terra-uomo come lo conosciamo oggi, altrimenti 15 anni fa non si sarebbero scomodati in tanti a fare le previsioni riportate sopra. La cieca legge delle probabilità che governa mutazioni virali e salti di specie evidentemente questa volta ha centrato l’appuntamento mancato 15 anni fa. Adesso servono coesione, coraggio, lucidità per affrontare un nemico che in qualche modo conoscevamo da anni anche se non ne sapevamo il nome esatto, e per contenere il più possibile i danni che potrà fare.

 

Smart-working: 16 punti per farlo funzionare davvero

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L’emergenza Coronavirus ha gettato nella spirale del “lavoro agile” aziende e lavoratori senza che ciò facesse parte del loro DNA. In questa maniera si continua a lavorare, ma spesso la perdita di produttività è altissima. Ecco i punti da affrontare per migliorare drasticamente la situazione.

 

“In tre giorni ho dovuto remotizzare 50 collaboratori, e alcuni di loro non sapevano neanche accendere un PC”: questo mi ha scritto su WhatsApp l’altro giorno un mio amico che è coordinatore di team in una grande società assicurativa. Siamo nel 2020, siamo in un grande paese occidentale avanzato come l’Italia e non stiamo parlando di un’aziendina, eppure il Coronavirus ha fatto esplodere questo bubbone che evidentemente – insieme a tanti altri – covava da anni sotto il tappeto delle nostre inadeguatezze aziendali.

Ho allora deciso di scrivere questo articolo per fare una checklist delle cose da fare subito per migliorare una situazione che non può aspettare: perché l’emergenza Coronavirus è arrivata in un lampo ma non se ne andrà via tanto presto, e allora diventa necessario recuperare quanta più produttività possibile, quanta più efficienza si riesce. È indubitabile che molte aziende abbiano abbracciato il lavoro agile con straordinaria rapidità per far fronte a una situazione ingestibile in altro modo, ma ciò non vuol dire affatto che abbiano recuperato di slancio tutto il gap in questo settore accumulato negli ultimi 25 anni rispetto ad altri Paesi.

Sì, avete letto bene, 25 anni: era il 1994 quando la multinazionale USA per cui lavoravo mi mise in mano un laptop aziendale preconfigurato per entrare in Rete e un cellulare, abilitandomi così a lavorare a casa. Nel frattempo invece la maggior parte delle nostre imprese ignoravano e hanno continuato a ignorare la questione, e questo sostanzialmente per limiti culturali:

  • in Italia siamo attaccati alla carta, e solo le maggiori aziende private e Pubbliche Amministrazioni hanno iniziato da tempo un serio percorso di dematerializzazione dei documenti;
  • siamo attaccati al controllo diretto del personale, perché spesso i nostri manager sono poco carismatici e molto burocratici, sono insicuri delle proprie capacità, sanno esercitare il potere più con l’imposizione che con la leadership;
  • se non fosse per Facebook, WhatsApp e la payTV saremmo ancora totalmente digiuni di tecnologie ICT, e in genere abbiamo poca cultura e formazione professionale in campo digitale.

Questi limiti non li recuperi in una notte, e quindi la virata rapida verso lo smart-working di questi giorni ha certamente implicato per le aziende affanno e perdita di competitività rispetto alle normali operazioni office-centric. Adesso però è necessario strutturarsi, migliorare e andare avanti se non vogliamo che l’economia del sistema-Italia crolli più di quanto già il virus la farà arretrare nei comparti del commercio, ristorazione e turismo, per i quali non c’è lavoro agile che tenga.

 

Tre principi-chiave

Per mettere le basi a una efficace rimodulazione dello smart-working dopo questi primi giorni in cui è partito alla bersagliera, è necessario capire chi sono gli attori e in quale quadro dovranno muoversi. È mia ferma convinzione che il problema riguardi soprattutto le aziende di taglia media: le grandissime organizzazioni infatti, specialmente se di dimensione internazionale, si sono già attrezzate da anni con seri programmi di smart-working e sono arrivate all’infausto appuntamento col Coronavirus con i magazzini pieni di PC portatili, le reti aziendali già configurate e il personale già formato.

All’altro capo della piramide dimensionale ci sono le piccolissime aziende di poche unità o decine di persone, che per definizione sono poco strutturate e in cui spesso “tutti fanno tutto” perché non ci sono abbastanza persone tra cui suddividere le funzioni: per costoro lavorare da remoto in questi anni era diventato già realtà grazie all’uso dei grandi cloud gratuiti con cui scambiarsi file (WeTransfer, Dropbox, ecc…) e all’adozione di servizi cloud commerciali venduti a pochi Euro/mese da grandi strutture per gestire le operazioni di magazzino, fatturazione, personale, posta elettronica, secondo il collaudato modello AaaS (Application as a Service). Per i piccoli infatti negli ultimi 10 anni è diventato sempre più complesso e difficile provvedere autonomamente e localmente ai propri bisogni informatici, e così la strada di usare la normale rete Internet e le risorse comunemente disponibili su di essa è stata praticamente l’unica possibile.

Ma per le aziende italiane di dimensione media no, nulla di tutto questo è stato possibile: a causa di una situazione economica difficile che in Italia di fatto dura più o meno ininterrotta da Mani Pulite in poi (sfuggendo a ogni concetto di ciclicità previsto dalla teoria classica), il momento di pensare allo smart-working era sempre “domani”, i soldi per progetti di remotizzazione dei posti di lavoro erano sempre assenti, e nel frattempo la baracca sembrava tutto sommato reggersi sulle tradizionali applicazioni corporate erogate internamente da striminziti reparti IT e su metodi di management fermi agli anni ’80.

Adesso però basta, è ora di fare davvero qualcosa se non si vuol restare paralizzati da questa situazione emergenziale indotta dal COVID-19. E affinché questo “fare qualcosa” sia davvero efficace devono essere ben compresi e me-ta-bo-liz-za-ti tre principi-chiave:

  1. Lo smart-working non è una questione tecnologica: abilitare le proprie risorse a lavorare proficuamente da casa non può ridursi allo stilare una lista della spesa che si riduca a un’app di teleconferenza e un gestionale in cloud, scaricando così tutta l’implementazione del lavoro agile in azienda sulla funzione ICT interna. Al contrario, le persone dell’ICT sono le meno indicate per guidare un progetto di smart-working perché metterebbero in primo piano le questioni tecnologiche e non saprebbero come affrontare quelle organizzative e HR. Dunque un progetto di smart-working deve essere un piano di dimensione strategica definito nei suoi obiettivi dalla direzione aziendale in prima persona, progettato dal responsabile dell’organizzazione e infine implementato da un team multifunzionale in cui convergano finalmente anche ICT ed HR. Non mettere in primo piano gli obiettivi attesi e un chiaro disegno organizzativo porterebbe a sicuro fallimento qualsiasi progetto di implementazione del lavoro agile.
  2. Occorre cambiare la mentalità con cui si valuta il lavoro delle strutture governate: serve passare da una logica di impegno a una di risultato. In Italia infatti siamo ancora troppo poco abituati a ragionare in termini di produttività, a misurarla rigorosamente attraverso il controllo di gestione, a muoverci per obiettivi. Il motivo è semplice: la reale misurazione della produttività fa paura perché potrebbe mettere in evidenza poca preparazione, comportamenti tanto ripetitivi quanto inefficienti, poco impegno e aggiornamento individuale. Per decenni i manager italiani hanno preferito premiare chi lavorava tanto ed era sempre disponibile piuttosto che chi produceva risultati concreti, in una sorta di omertà trans-aziendale a tutti i livelli. Oggi il Coronavirus azzera tutto questo e mette al palo furbetti imprendibili e sgobboni opachi: se la Rete è l’unico mediatore tra lavoratore e azienda, ciò che esce dalla Rete deve essere qualcosa di concreto e misurabile. Ed è una sfida culturale enorme.
  3. Dobbiamo mettere in piedi un’infrastruttura solida, resiliente, duratura: la situazione attuale non durerà poco, e del resto un paio di mesi a produttività dimezzata rispetto allo standard è già un’eternità in grado di far saltare il bilancio 2020 di molte aziende che abitualmente fanno utili netti ridotti a pochi punti percentuali del fatturato annuo. Il calo dei costi sarà infatti molto minore del calo di revenue, per cui una netta flessione di produttività del personale non è nel novero delle opzioni accettabili. È dunque necessario superare la gestione emergenziale di questi giorni e implementarne una nuova, strutturata e affidabile, mentre il treno è in movimento e sta sfrecciando a 250 km/h: non sarà facile, ma siccome non ci abbiamo pensato prima finché c’era tempo adesso questo è il nostro unico possibile destino.

Ecco dunque una piccola lista delle cose da fare ora, adesso, per uscire dalla peculiare condizione in cui ci ha gettati il Coronavirus: non è assolutamente esaustiva e certamente caso per caso, azienda per azienda, potrebbero saltar fuori ulteriori criticità da risolvere localmente. Nondimeno spero che essa costituisca una base di riflessione e di sviluppo per chi oggi ha la responsabilità di far funzionare lo smart-working e di portarlo a un livello superiore di efficacia. E attenzione che tale responsabilità è equamente suddivisa tra azienda, manager e lavoratori: ognuno deve infatti fare la sua parte, deve compiere uno sforzo personale per adeguarsi alla nuova situazione così repentinamente manifestatasi. Per questa ragione presenterò i punti a seguire indicando per ciascuno a chi di questi attori esso si rivolge.

 

Cosa deve fare l’azienda

Per allestire correttamente un modello di smart-working che garantisca produttività ed efficienza, e al contempo faccia lavorare i dipendenti in condizioni serene, il maggior sforzo organizzativo lo deve fare ovviamente l’azienda. Ecco dunque una lista di cose da fare che sono veri e propri punti di policy organizzativa, dai quali non si può prescindere se si vogliono ottenere risultati che non facciano rimpiangere il lavoro negli ambienti tradizionali.

 

#1 – Abbandonare i formalismi ed essere veloci

In Italia ci è sempre voluto un pezzo di carta ad hoc e una firma per tutto, anche per la più piccola decisione, ma adesso non è il momento. Lo smart-working gode attualmente di un quadro normativo più che sufficiente in questa fase di emergenza: il Capo II della Legge 22 maggio 2017, n. 81 (“Misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato”) disciplina in modo sufficientemente esaustivo il lavoro subordinato svolto da remoto, mentre il Decreto Legge 23 febbraio 2020, n. 6 (“Misure urgenti in materia di contenimento e gestione dell’emergenza epidemiologica da COVID-19”) rende non necessario l’accordo preventivo del dipendente a lavorare da casa.

Nel campo specifico della Pubblica Amministrazione (P.A.) lo smart-working si inquadra nell’ambito della cosiddetta Riforma Madia del 2015 (Legge 7 agosto 2015, n. 124, “Deleghe al Governo in materia di riorganizzazione delle amministrazioni pubbliche”), e sue successive integrazioni. Tra queste è fondamentale la Direttiva n. 3 del 2017 del Presidente del Consiglio dei Ministri, che cita espressamente misure organizzative per il telelavoro e lo smart-working. Inoltre, a dimostrazione che il Governo sta agendo bene in questo campo delicato, il Dipartimento della Funzione Pubblica ha una pagina intitolata “Lavoro agile e COVID-19“ espressamente dedicata a raccogliere norme e documenti che consentono la più efficace e veloce implementazione dello smart-working nella P.A. in questo momento di emergenza.

Insomma il messaggio è chiaro: non ci sono scuse, le norme saranno magari imperfette ma non mancano. Le aziende e le P.A. possono attuare da subito il lavoro agile e quindi i decisori non debbono temere di muoversi fuori dalle più minute regole in vigore nei periodi normali, purché tutto avvenga in base a criteri di rispetto dei lavoratori e, in ultima analisi, di buonsenso. Dal canto loro, è opportuno che i sindacati esprimano la massima maturità in questo delicatissimo frangente e concentrino eventuali rivendicazioni solo verso situazioni in cui la sicurezza dei lavoratori è effettivamente a rischio e/o l’azienda pretende prestazioni oggettivamente impossibili. Sarà anche grazie alla spontanea collaborazione del sindacato, agente come sana forza rappresentativa del tessuto produttivo, se l’implementazione di tutte le forme di smart-working che ricadano entro i precetti normativi citati potranno andare in porto e favorire così la sicurezza dei lavoratori e la complessiva tenuta del sistema economico italiano. Non è invece il momento per piccole sigle o addirittura singoli individui in cerca di visibilità di assumere comportamenti iper-rivendicativi e forzare la mano, magari approfittando dell’onda emotiva del momento.

Da parte di tutti serve un senso di collaborazione superiore e proporzionato alla difficoltà del momento che tutti stiamo vivendo.

 

#2 – Ridisegnare i processi insieme agli utenti

Nessun piano organizzativo dovrebbe mai essere calato dall’alto, ma al contrario basato anche su specifiche fornite dall’utenza finale e dai coordinatori di medio livello. In questa situazione di smart-working mai sperimentato prima questo è vero più che mai: i lavoratori remotizzati e i quadri che li governano direttamente andranno coinvolti nel ridisegno di procedure e modelli di lavoro perché solo loro conoscono veramente le difficoltà che stanno incontrando in queste prime settimane di smart-working. I quadri in particolare saranno fondamentali per evidenziare le problematiche affrontate dai loro team e per fare sintesi di ciò che manca o va cambiato. Anche questionari tra la popolazione lavorativa remotizzata potrebbero dare preziose indicazioni sulle modalità di organizzazione e accesso ai dati, flussi procedurali dematerializzati, orari e modalità di presenza comune anche in collegamento remoto.

Saper ascoltare, avere un proprio disegno organizzativo in mente, e infine essere capace di fare sintesi è requisito fondamentale di ogni vero esperto di organizzazione aziendale, e stavolta esso è più indispensabile che mai.

 

#3 – Fornire un’adeguata infrastruttura tecnologica

In questi giorni molte persone stanno lavorando da casa e impiegano allo scopo il proprio PC domestico e il proprio cellulare. È ovviamente il risultato di una situazione di lock-down maturata in fretta e in furia ma a parer mio non è la metodologia corretta, benché sin dal 2005 la teoria organizzativa le abbia addirittura dato un nome (BYOD, da “Bring Your Own Device) e dignità di best practice: PC e telefono sono strumenti di lavoro, devono funzionare bene, velocemente e senza limitazioni che potrebbero far crollare la produttività. Cosa succede per esempio se qualcuno possiede un proprio PC lento o malconfigurato e impiega minuti interi a compiere operazioni che in ufficio richiedono secondi? Cosa succede se qualcuno ha un Excel vecchio e non riesce ad aprire i file che gli mandano i colleghi? Se ha un piano telefonico con minuti insufficienti per parlare liberamente?

Ma soprattutto, cosa succede se da questo PC personale, da un router configurato senza sufficienti protezioni parte un virus o un attacco verso le altre macchine dell’azienda che potrebbe far saltare i firewall e gli antivirus meno smart? È evidente che le imprese devono provvedere a fornire PC per i propri dipendenti, a costo di fare acquisti di macchine nuove o disinstallare quelle fisse normalmente residenti negli uffici. Serve uno sforzo organizzativo per fornire a tutti un computer configurato allo stesso modo e dotato degli stessi software (di produttività e di sicurezza). Le aziende più grandi e strutturate potranno poi pensare di attivare collegamenti VPN che consentano ai lavoratori remotizzati di accedere direttamente alle applicazioni residenti sui server aziendali e quindi non raggiungibili direttamente da Internet. Questi sono solo dei flash mentre le cose da fare in realtà sono tante di più, ma è chiaro che un progetto di infrastruttura tecnologica di proprietà dev’essere fatto e messo in opera al più presto da chiunque non si sia ancora attrezzato in tal senso. Va evidenziato come in USA si stanno già verificando casi di scarsità di PC portatili a causa della corsa all’accaparramento da Coronavirus combinata col calo di consegne dalla Cina occorso negli ultimi due mesi a causa delle fabbriche chiuse per epidemia, ma nondimeno l’industria europea dell’informatica dovrebbe essere ancora in grado di fornire alle aziende il materiale di cui abbisognano: meglio acquisirlo prima che sia troppo tardi.

 

#4 – Organizzare i dati e renderli accessibili secondo criteri robusti

Ancora oggi troppi utenti lavorano in azienda con dati e file che non sono rigorosamente organizzati su archivi comuni e che non vengono acceduti secondo ben precisi profili di autorizzazione. È una cosa normale e segue il paradigma dell’armadio della biancheria di famiglia: negli anni si accumulano lenzuola, asciugamani, tovaglie di ogni foggia, colore e provenienza, e spesso le cose più nuove seppelliscono quelle più vecchie. La stessa cosa accade ai dati aziendali, specie nelle organizzazioni medio-piccole: sono sparsi senza logica su più server o addirittura nei casi peggiori su PC individuali, gli archivi non hanno un’organizzazione strutturata e uguale per tutti, e molti utenti sono tagliati fuori da dati necessari solo perché spesso i permessi seguono logiche di potere e chiusura più che di condivisione e utilità. In tempi normali tutto ciò viene di solito superato col contatto diretto tra colleghi: il file mancante viene passato su chiavetta, l’accesso al database a cui non si ha accesso viene effettuato con userid e password “prestate”, la consultazione del dato-spot viene effettuata alzandosi e andandola a chiedere al collega che lo possiede.

Chiaramente tutte queste modalità adesso non sono più praticabili e dimostrano d’un colpo la debolezza delle strategie di accesso ai dati che in realtà era preesistente. Si tratta di un problema in grado di rallentare significativamente i lavoratori in smart-working perché non avere accesso ad alcuni dati vuol dire non avere la materia prima su cui lavorare. È quindi indispensabile che l’azienda avvii subito una ricognizione dei propri archivi e data wharehouse, provvedendo al loro riordino secondo logiche chiare, condivise e pubblicamente documentate. Di pari passo andrà riscritta la policy delle abilitazioni di accesso, provvedendo a mettere in condizioni di lavorare pienamente tutti i lavoratori remotizzati. È un po’ come fare le pulizie di primavera mentre un uragano ha spalancato le porte e il vento è entrato in casa – me ne rendo conto – ma è un’attività non più differibile se si vuol continuare a lavorare normalmente nei prossimi mesi senza accumulare ritardi ed errori.

 

#5 – Investire nel cloud

A molti manager italiani il concetto di cloud non piace: vi è il timore di perdere il controllo dei propri dati, e il ritornello è sempre “non so in mano a chi vanno, dove sono”. In realtà molto spesso i dati aziendali sono assai più a rischio se restano all’interno, specialmente in strutture medio-piccole con poche risorse impegnate nell’IT: tra potenziali perdite di dati non backuppati con sufficiente frequenza e metodica, e la vulnerabilità agli attacchi tipica delle strutture meno organizzate, la probabilità di perdere dati importanti è più elevata rispetto a quella che corre un fornitore grande di servizi cloud, il cui core-business è proprio garantire accessibilità 24/7, sicurezza e ridondanza.

Photo by JuralMin (pixabay.com)

Naturalmente bisogna ricorrere a servizi affidabili e sicuri, e non cercare il risparmio ad ogni costo: oltre alla sicurezza, anche le prestazioni andranno considerate con attenzione. Una volta che si sarà fatta la propria scelta e la migrazione verso il cloud sarà compiuta, si potrà apprezzare come il dato in cloud sia mediamente più accessibile da tutti e favorisca la condivisione del lavoro. La migrazione verso il cloud porterà inoltre in dote la necessità di ripensare architettura dei dati e permessi di accesso come raccomandato nel punto precedente, e anche questa sarà una buona cosa 😉

 

#6 – Non è il momento delle novità

Se per caso avevate pianificato il roll-out di una nuova applicazione aziendale che rimpiazzi una vecchia che funziona ancora sufficientemente bene ed è ben conosciuta, rimandatelo. Non è il momento di novità e non è il momento di “testare” (notare virgolette…) la capacità della popolazione aziendale di adottare nuove procedure. Il roll-out è sempre una fase difficile, che viene spesso accolta criticamente da una parte importante dei dipendenti perché implica il sempre temuto e osteggiato cambiamento. In un momento in cui la capacità di tenuta delle persone è già messa a dura prova dal lavorare in una situazione inedita (ovvero a casa) e dai problemi che esse hanno in qualità di cittadini reclusi nelle proprie abitazioni, stressare i lavoratori con novità che richiedono adattamento rischia di essere un boomerang formidabile. Piani e contratti pregressi in questo momento non contano, servono più di tutto continuità operativa e serenità.

Le uniche novità che andranno introdotte in questo periodo sono le riorganizzazioni dei dati per accederli meglio, le applicazioni di remote collaboration adesso strettamente indispensabili e i front-end di accesso remoto alle applicazioni esistenti. Per le innovazioni radicali, il momento verrà più avanti.

 

#7 – Curare la qualità dei collegamenti audio, video e dati per non patire la distanza

Quante volte avete partecipato a una videoconferenza in cui le voci dei relatori giungevano lontanissime e sommerse dai rumori della sala? Quante volte vi siete imbattuti in un video a scatti? Quante volte avete provato a scaricare un file ma “va lentissimo”? Sono tutti casi in cui chi ha progettato e fornisce i vostri servizi ICT non ha curato a sufficienza la qualità dei collegamenti e dei device multimediali, talvolta per risparmiare ma più spesso per poca sensibilità al problema. Se la audio- o video-conferenza saranno gli unici metodi con cui per qualche mese manterremo i contatti di lavoro, è suicida pensare di continuare a gestire questi eventi con collegamenti che rendono difficile la comprensione e l’interazione tra partecipanti: un audio distorto o un video a scatti stancano i partecipanti alla conference-call, impongono loro un super-lavoro di concentrazione che va a scapito della loro partecipazione attiva e produttiva all’evento, e soprattutto fanno sentire tutto il peso della distanza in questo momento in cui la parola “separazione” è quella che regola più di tutte i rapporti tra le persone. Non si può pensare di gestire una riunione da remoto con un solo telefono da tavolo messo in vivavoce o il lontano microfono del laptop a intercettare tutti i rumori sulla scrivania e sulla tastiera che state producendo: dopo un po’ la gente ne esce pazza, mentre al contrario in questo periodo l’esperienza di dialogo remoto deve essere trasparente per l’utente e in grado di essere equivalente a quella “in persona”.

Vi sono strumenti tecnologici ad hoc per migliorare drasticamente l’audio e il video delle conference-call (microfoni, webcam ad alta risoluzione, pannelli fonoassorbenti, programmi dedicati) e servono specialisti dell’ICT multimediale per sceglierli e configurarli. Non saltate questo importante passaggio, un’organizzazione che voglia essere produttiva in remoto non se lo può permettere pena un altro, verticale crollo della produttività. È spaventoso come nelle nostre aziende la qualità di audio e video remoti sia trascurata, e come questo incida sull’efficacia della comunicazione a distanza!

Ci sono anche piccoli accorgimenti a costo zero che possiamo adottare noi in persona: giusto per fare un esempio, se partecipiamo a un’audioconferenza col cellulare o il PC, possiamo collegare ad esso l’auricolare e tenerne il microfono vicino alla bocca per non intercettare il riverbero della stanza e i rumori ambientali su scrivania e tastiera. È solo un piccolissimo suggerimento, uno dei tanti che tuttavia fanno parte di quella “ecologia del collegamento remoto” che tutti noi dobbiamo imparare se vogliamo riuscire a interagire al meglio con i colleghi remotizzati.

Infine, la qualità dei flussi di dati: l’azienda deve analizzare con attenzione il ramo della propria rete dati che comunica verso l’esterno per verificare che non vi siano strozzature dovute a collegamenti sottodimensionati rispetto a questa nuova fase emergenziale: se così fosse, si potrà contattare il proprio operatore TLC per verificare la possibilità di aumentare le capacità trasmissive dei propri collegamenti, eventualmente anche su base temporanea o on-demand.

 

#8 – Avere un help desk che funziona davvero

Avete presente quella indispensabile funzione aziendale alla quale vi rivolgete quando in ufficio una sedia si è rotta, manca la carta nella stampante o il cavo video di un PC fa le bizze? Ecco, in tempi di lavoro remoto un help desk che funzioni davvero fa la stessa funzione! È infatti indispensabile allestire una struttura di supporto a tutte le esigenze di connessione, gestione dei dati e accesso alle applicazioni aziendali, in modo che chi lavora da casa non sia abbandonato a se stesso coi suoi problemi che sono in grado di azzoppargli mezza giornata di lavoro a botta. Pensate a chi deve entrare in un’applicazione aziendale ma non ha la password e ne chiede il veloce rilascio, a chi sta dietro un firewall che gli ha configurato qualcun altro e non riesce a entrare in Intranet, a chi non ha il programma necessario per aprire un file appena arrivatogli e chiede come fare… E adesso pensate in quale grado di sconforto possa precipitare questo lavoratore se chiede ma non ottiene supporto, velocemente ed esaustivamente, su queste problematiche: il senso di abbandono a se stesso – già tipico di alcune fasi dello smart-working – aumenta vertiginosamente, l’attività si ferma, la sfiducia nel momento e nella capacità di affrontarlo da parte della propria azienda si impenna.

No, decisamente non bisogna trascurare di metter su un help desk fatto come si deve, ovvero con persone che da un lato siano tecnicamente preparate e dall’altro siano umanamente proattive, desiderose di aiutare davvero e non solo di imporre soluzioni precotte. Anni fa mi sono imbattuto in un’azienda in cui se il tuo PC aziendale non funzionava le risposte dell’help desk erano sempre e soltanto due, in ordine: 1) “Hai provato a spegnere e riaccendere?” e 2) “Ah, qui dobbiamo riformattare e reinstallare tutto!”. Serve invece un apposito training alle persone dell’help desk affinché acquisiscano un atteggiamento costruttivo, ascoltino davvero i problemi del collega-utente, e infine lo supportino con un atteggiamento di pariteticità, senza calare le cose dall’alto, fino alla risoluzione del problema. In tal senso bisogna copiare l’atteggiamento delle persone che hanno lavorato nei call-center socio-assistenziali a supporto di soggetti deboli, che in genere hanno l’approccio giusto. Anzi, se ne trovate qualcuno libero assumetelo come coordinatore del vostro help desk!

 

#9 – Accelerare la formazione

Troppo spesso in azienda si fa formazione non già perché ci si crede davvero ma solo perché serve a “farsi belli” con il top management, gli shareholder esterni, gli istituti di certificazione. È ora di cambiare questo mindset e percepire la formazione per quello che è davvero: l’occasione per restare competitivi e anzi aumentare la propria forza competitiva sul mercato. Un adeguato piano continuativo di formazione aiuta inoltre l’azienda a trattenere e attrarre le persone migliori, i lavoratori più capaci che così si sentono supportati dal datore di lavoro nella loro crescita personale e professionale e così sviluppano con esso un rapporto di fidelizzazione. Infine, la formazione serve anche a chi si sente inadeguato all’evoluzione degli standard tecnologici, normativi e organizzativi in continuo divenire, e grazie proprio al percorso di training sente che l’azienda sta lavorando attivamente affinché non rimanga indietro.

Questa occasione di lock-in data dal Coronavirus è dunque preziosissima per rilanciare iniziative di formazione che magari erano state accantonate perché “non c’è tempo/adesso non è il momento/ci sono altre priorità”. Si può partire da videolezioni sui temi base dell’ICT, dell’uso smart del personal computer e della Rete (temi intorno ai quali c’è ancora tanto da fare e non si può dar per scontato l’autoapprendimento) per arrivare a veri e propri corsi di aggiornamento giuridico, tecnologico di prodotto, di marketing o organizzativo. È anche il momento di premere l’acceleratore sui corsi relativi alle cosiddette soft-skill in modo da aumentare i comportamenti che favoriscono empatia, collaborazione, apertura, condivisione: sono capacità che ora servono come il pane.

Infine: perché non contattare un istituto di formazione linguistica e offrire ai propri collaboratori un corso a distanza in inglese o magari cinese? Sono certo che molti lavoratori oggi a casa sposerebbero con entusiasmo iniziative che li facciano crescere su questo importantissimo aspetto.

 

Cosa devono fare i manager

Chiunque abbia collaboratori a riporto diretto è un manager, un gestore di risorse che insieme alla sua squadra deve fare in modo che “le cose succedano” (sì, perché spesso ci dimentichiamo che il verbo inglese to manage significa proprio questo, far succedere le cose). La qualifica di manager non è quindi un premio, un privilegio, ma prima di tutto una responsabilità a due vie: chi la porta risponde sia all’azienda che ai suoi collaboratori, in modi diversi ma complementari.

Un tanto premesso, più che mai in un momento di eccezionale difficoltà come quello presente ogni manager – fosse anche il capoufficio del gruppo più piccolo del mondo – deve più che mai interpretare il ruolo di condottiero della propria unità: deve esserne faro, esempio, decisore, punto di riferimento, depositario di sapere, e anche esecutore come tutti gli altri che ne fanno parte. È il momento che ogni manager, ogni capo di persone assuma su di sé il completo onere di guidare la propria squadra, perché altrimenti lo sbando sarà totale: troppo spesso infatti nelle aziende italiane vige una sorta di piccola anarchia coi capi che si limitano a firmare le ferie e dare indicazioni sbrigative, lasciando che il grosso dell’organizzazione del lavoro la facciano le procedure espresse e quelle sottointese consolidatesi nel tempo. Ma adesso che non ci sono più le mura dell’azienda e i meccanismi di controllo reciproco tra lavoratori, è necessario che ogni capo assuma su di sé una vera leadership e sappia guidare la propria unità con sicurezza, autorevolezza, presenza e saggezza.

 

#10 – Lavorare e far lavorare per obiettivi

Se ne parla da decenni, ma in molte delle nostre aziende tuttora non vi è una chiara declinazione e condivisione degli obiettivi lavorativi se non tra i manager di livello più elevato. Finora in molti casi il lavoro si è “gestito da solo” in funzione dei carichi entranti di cose da sbrigare, senza definizioni chiaramente esplicitate di produttività e di obiettivi. Adesso, coi dipendenti a casa e slegati l’uno dall’altro e dal “cliente finale” (c’è sempre un end-user del nostro lavoro, anche se non siamo a contatto col pubblico) la pressione delle cose da fare rischia di scemare e il singolo lavoratore rischia di non saper più che fare, cosa prioritizzare, cosa accantonare per dopo.

In questo scenario è dunque strettamente indispensabile che tutti i manager di un’azienda comincino a lavorare per obiettivi che, a cascata, discendano da quelli strategici di breve e medio periodo dell’azienda per arrivare giù giù fino a quelli immediati delle unità operative. Il mutato quadro di business richiederà sicuramente che il top management rimoduli obiettivi di fatturato, utile, produzione e produttività e questo va fatto subito, immediatamente. Ma un attimo dopo è strettamente indispensabile che tali obiettivi vengano suddivisi e ripartiti in task più piccoli alle singole direzioni, e da esse alle unità operative che devono ricevere una guida continua su ciò che devono fare.

Alla fine occorre arrivare a un modello organizzativo in cui ogni singolo lavoratore è coinvolto su ben specifici obiettivi ed è guidato da essi: il vero lavoro del manager in questo scenario non è quello di dare ordini ma di esplicitare goal e task, verificandone costantemente gli scostamenti tra prestazione attesa e prestazione reale.

È questa l’ennesima sfida organizzativa che il Coronavirus ci impone, costringendoci a fare in pochi giorni ciò che in molti casi non siamo riusciti a fare in decenni. Ma se ci aspettano settimane, forse mesi di smart-working, è indispensabile vincere tale sfida pena il deragliamento e la finale ingestibilità delle nostre aziende.

 

#11 – Dare task e obiettivi settimanali

In diretta dipendenza del punto precedente, è necessario che ogni unità organizzativa si strutturi attorno a uno scadenziario condiviso di cose da fare di settimana in settimana in modo da avere una guida operativa sufficientemente flessibile da gestire il momento di altissima fluidità, ma abbastanza chiara e duratura da non dover ridiscutere ogni operazione ogni giorno, più volte al giorno. I manager dovranno farsi un piano di lavoro settimanale e suddividerlo poi tra ciascuna delle risorse del proprio team, comunicando il venerdì pomeriggio le cose da fare a partire dal successivo lunedì mattina. Un periodico follow-up da parte del manager sulla execution di tale piano settimanale sarà indispensabile per non accumulare scostamenti e ritardi. Imparare per i capi a usare i più elementari strumenti di project-management come per esempio il diagramma di Gantt non sarebbe male, e del resto in Rete vi sono anche semplici tool gratuiti che ne consentono la redazione a un livello non complesso.

Immagine di Ruben Castelnuovo

In un clima di distanza fisica è anche importante colmare il gap di comunicazione e di presenza che inevitabilmente si crea: anche un semplice calendario condiviso come quello di Google (ovviamente se non si dispone di forme più sofisticate di e-collaboration) può essere prezioso per tenere unita la squadra: in esso si annoteranno scadenze, impegni dei membri del team, audio- e video-conferenze pianificate, visite e incontri (anche svolti in modalità remota). In questo momento è importantissimo dare alle persone la sensazione di essere unite e la trasparenza deve essere totale: non è più il momento di riunioni a porte chiuse e solo colmando la distanza fisica con la collaborazione digitale si potrà continuare – e anzi migliorare – la sensazione che si è tutti membri di un’organizzazione comune e che si lavora tutti insieme per essa.

 

#12 – Tenere unita la squadra

È importante che i lavoratori non si sentano abbandonati dall’azienda, e anzi che percepiscano che essa, il capo e i colleghi sono sempre vicini anche in questo momento. Per questa ragione sarà importantissimo che i manager organizzino degli appuntamenti periodici per i propri collaboratori remotizzati. Questo è ancor più importante se l’azienda ha un core-business che non permette ad alcuni lavoratori di operare da casa e che quindi debbono restare in ufficio: è fondamentale evitare che qualcuno si senta “lavoratore di serie B” solo perché è lontano dalla sede aziendale mentre qualcun altro è regolarmente al proprio posto di sempre. Va evitato insomma che si crei una spaccatura, una differenza di percezione tra “chi c’è” e chi è a casa. Allo scopo sarà bene organizzare una conference-call tra tutti i membri del team almeno settimanalmente, e fare in modo che essa non sia un monologo del solo capo o dei lavoratori più istrionici, polemici e catastrofisti (ce ne sono sempre, figuriamoci adesso…), ma al contrario sia un momento in cui tutti si possono esprimere e fanno sentire di “esserci”.

Non sarà facile ottenere ciò perché il necessario livello di coinvolgimento è difficile da ottenere anche in tempi normali quando si è tutti nella stessa stanza, ma le mutate dinamiche attuali potrebbero riservare piacevoli sorprese e rendere maggiore la partecipazione costruttiva al dialogo di squadra visto come strumento per vincere l’isolamento e l’angoscia.

Infine, la reportistica: spesso non siamo abituati a rendicontare le nostre attività tramite timesheet e altri strumenti di reporting ma in questa fase sarà indispensabile che ogni manager invii alla propria squadra un sunto settimanale delle cose fatte per dare a tutti la corretta percezione che il lavoro va avanti. Un altro tipo di report, più centrato sui numeri e sui risultati, andrà poi sviluppato da ogni responsabile di funzione e avanzato al proprio diretto superiore, in modo che fino al vertice aziendale vi sia anche adesso la visione completa di dove l’organizzazione sta andando, quali sono i risultati e quali le criticità da correggere. Strumenti del genere dovrebbero già essere parte consolidata dei tool di organizzazione e controllo di gestione dell’azienda, ma se così non fosse ecco che è arrivato il momento di metterli in produzione.

 

#13 – Dare fiducia

Questo è un capitolo delicatissimo, perché spesso i capi sono abituati a gestire le proprie risorse più con l’autorità che con l’autorevolezza e il polso gentile ma fermo. E se ovviamente in tempi normali vedere le persone chine sulla loro scrivania è già per molti supervisori sufficiente garanzia di produttività, adesso non è più così: ora occorre dare fiducia al lavoratore che non si può più controllare fisicamente, evitando di stargli addosso con continue telefonate e mail che chiedono incalzantemente risposta. Il lavoratore remotizzato non può infatti passare gran parte del suo tempo a giustificare la propria condizione, quasi che fosse stravaccato sul divano e l’azienda volesse farlo lavorare a forza. No, l’attuale situazione richiede maturità e impegno da parte di tutti per cui serve anche un rapidissimo cambiamento di paradigma manageriale da parte di chi governa risorse umane.

Da parte di ogni capo, ogni supervisore andrà raggiunto un delicatissimo equilibrio – diverso per ciascuna risorsa gestita – per dare fiducia e chiedere in cambio performance. Ogni lavoratore in questo è diverso e vi sono coloro che hanno bisogno di sentire continuamente la figura del capo vicino a sé per produrre, mentre altri filano perfettamente via lisci senza sostanziale guida se non negli obiettivi più macro. Ecco dunque la sfida del manager in tempi di smart-working forzato: capire l’attitudine di ogni membro della propria squadra a lavorare con management remoto, coltivarla nei più insicuri e governarla in quelli più indipendenti. Non è facile, ma con una buona dose di quell’intelligenza emotiva che ogni vero leader dovrebbe avere, ce la si può fare.

 

Cosa devono fare i lavoratori

Un rapporto di lavoro è sempre e comunque un contratto che prevede un equo scambio di prestazioni: sembra una banalità ma troppo spesso lo si dimentica, dando l’impiego e lo stipendio come fatti acquisiti al momento della firma del contratto a tempo indeterminato. Non è così, ma al contrario quello tra lavoratore e azienda è un patto che si rinnova ogni giorno sulla base dell’impegno che ambo le parti debbono metterci. Questo è un principio fondamentale da ricordare in questo momento difficile: i lavoratori remotizzati che si sono trovati in smart-working da un giorno all’altro non perché l’hanno chiesto loro come in tempi normali ma perché ce li hanno mandati a forza, debbono comprendere che non sono in una situazione di “mezze ferie” e che se la loro azienda terrà, se l’intero Paese terrà, è grazie anche al loro impegno che non arretra di un centimetro e anzi aumenta per compensare le difficoltà contingenti.

Sono perfettamente consapevole che vi sono molti lavoratori insoddisfatti della propria condizione da anni, e certamente sarà difficile chiedere a costoro un impegno ancora maggiore, eppure potrebbe essere l’occasione per tornare a sentirsi “parte di qualcosa”, membri di valore di un’azienda che contribuisce a far funzionare il mondo che circonda tutti noi. Come lavoratori rimbocchiamoci dunque tutti le maniche perché la contingenza lo richiede.

 

#14 – Mantenere l’autodisciplina

La disciplina di se stessi è sempre fondamentale per affrontare il lavoro in maniera produttiva e al contempo rilassata, per crescere e fare sempre meglio. In questo periodo difficile però la sfida è ancora maggiore: darsi orari e restare focalizzati sull’attività professionale senza che ci siano badge da timbrare, capi che controllano e colleghi che ti osservano può essere difficile per qualcuno che non è mai stato abituato a lavorare a casa. Sicuramente all’inizio qualche comportamento un po’ naïf ci scapperà, dal riposino pomeridiano in orario di lavoro al giretto su un sito non propriamente di interesse aziendale 😉. È però fondamentale gestire questi episodi come eccezioni: a casa siamo lavoratori tanto quanto in ufficio, e di questo dobbiamo convincere noi stessi e anche i nostri cari.

Photo by Glenn Carstens-Peters

Sei lavoratore non perché sei rinchiuso tra le quattro mura di un’azienda o tra le pareti imbottite di un cubicolo in banca, ma perché stai facendo qualcosa di pagato per qualcuno. È questa la vera, unica cosa da tenere in mente, e di conseguenza conformare ad essa i propri comportamenti. Non c’è niente di male a fare una pausa per prendere un po’ d’aria sul balcone o prepararsi una tazza di caffè finalmente decente con la moka di casa invece che con la macchinetta dell’ufficio, ma complessivamente è necessario darsi metodo, orari paragonabili a quelli del lavoro “normale”, scadenze. La propria casa può contenere tante tentazioni e distrazioni, ma bisogna imparare a “non vederla” mentre si è in smart-working. Accettato questo principio, il lavoro agile diventerà più piacevole, più normale da vivere e soprattutto più facile.

 

#15 – Predisporre un ambiente di lavoro

È un tema delicato: lavorare vuol dire quasi sempre aver bisogno di uno spazio attrezzato, e non tutti purtroppo se lo possono permettere in casa propria. È però fondamentale cercare di ricavarne uno, magari non amplissimo ma sufficiente per poter posizionare i propri strumenti da lavoro con comodo e soprattutto senza senso di precarietà. Avere il PC in bilico sulle ginocchia o il cellulare che rimane sempre sepolto sotto le carte perché abbiamo a disposizione solo un tavolino da pochi centimetri quadrati non sono situazioni che favoriscono concentrazione e possibilità di lavorare proficuamente, per cui siccome questa situazione indotta dal Coronavirus è probabilmente destinata a durare bisogna cercare di ricavare un ambiente confortevole e stabilmente allestito in un angolo del salotto, del tinello o, per chi è fortunato, dello studio. Se la morfologia dell’appartamento lo permette, andrebbe invece evitata la camera da letto perché svegliarsi e iniziare a lavorare nello stesso ambiente rischia di essere opprimente, claustrofobico. Potrebbe inoltre risentirne anche la qualità del sonno perché su di esso potrebbe proiettarsi l’immagine della giornata lavorativa.

Photo by James Fitzgerald

Andrà cercato anche un rapporto di corretta convivenza durante l’orario di lavoro con i nostri cari che ci sono accanto, in modo da evitare reciproche interferenze dovute a telefonate, televisori accesi, incombenze domestiche. Solo con una corretta separazione degli spazi, a cominciare da quello mentale, sarà possibile restare produttivi sul lavoro e sereni in famiglia.

 

#16 – Mantenere la squadra coi colleghi, ora più che mai

Sappiamo bene che gli ambienti aziendali sono fertilissimo terreno di coltura per grandi amicizie, forti alleanze ma anche fiere guerre striscianti tra colleghi. L’incrocio forzato di caratteri diversi, percorsi professionali potenzialmente concorrenti, età e modi di lavorare differenti favoriscono la suddivisione dei lavoratori in gruppetti, che talvolta negli ambienti a più alto tasso di patologia aziendale diventano addirittura clan in conflitto tra loro. Tutto questo dev’essere ora acqua passata: l’esperienza attuale dello smart-working coatto deve insegnare ai colleghi a collaborare al massimo, fare squadra, condividere tutto ciò che può aiutare gli altri. È un momento difficile e non è ora di nascondere informazioni, fare dispettucci, cercare di marciare su rendite di posizione o elevate anzianità.

Sarà dunque opportuno mantenere i contatti coi colleghi distanti anche solo per una pausa-caffè virtuale, sviluppando nuove abitudini basate su telefonate o videochiamate che possano alleviare la tensione e l’isolamento. Mantenere i contatti è vitale, così come scambiarsi informazioni e supporto come e più di quanto si fa in tempi normali.

Infine, in questa situazione difficile bisogna anche imparare a non dar ascolto alle chiacchiere, o almeno a saperle pesare nel modo giusto, per ciò che sono realmente: l’essere tutti separati favorisce in alcuni caratteri apprensivi la nascita della sensazione di essere messi da parte, o che in azienda tutto stia andando a scatafascio. Si cerca allora conforto alle proprie paure e ai propri sospetti nel passaparola, ma bisogna capire che in questo frangente una sola informazione infondata può essere destabilizzante e far saltare il proprio equilibrio. Ogni “voce” che giunge andrà dunque pesata e verificata per bene prima che possa fare danni dentro di noi, impariamo a farlo sempre.

Anche se in fondo sarebbe bello vivere in un’azienda in cui non girano “voci”, ma solo informazioni ufficiali e trasparenti…

Smart-working e Coronavirus: ecco come fare

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Nell’attuale emergenza sanitaria molti di noi si sono trovati a lavorare chiusi in casa da un giorno all’altro. Non è facile, e serve prendere la nuova situazione nel modo giusto. Ecco qualche idea su come farlo.

 

Faccio smart working da una vita, e vorrei condividere con voi questa esperienza in un momento in cui lavorare da casa diventa una esigenza per molti. Ho cominciato nel 1994: la multinazionale per cui allora lavoravo chiuse la sua sede di Trieste, mi mise in mano un PC, un cellulare e mi disse: “tu adesso lavorerai da casa”.

All’inizio sembrava fantastico, quasi una mezza vacanza pagata! Potevi alzarti un’ora dopo, non mettere la cravatta e fare pausa quando volevi. Sono sicuro che le prime volte tutti noi smart-lavoratori dell’epoca ci siamo fatti qualche “scappatella” in orario di lavoro, dallo sdraiarsi sul divano di casa per 15 minuti quando cala la palpebra al telefonare a un amico, al guardare un sito che nulla ha a che fare col lavoro. Ma poi ti rendi conto che non va bene: da un lato le scadenze lavorative incalzano comunque, e dall’altro la tua coscienza di lavoratore onesto protesta.

E allora impari che, anche se sei a casa in ciabatte, devi organizzarti mentalmente come se fossi in ufficio. È la parte più difficile, ma anche lo sforzo-chiave che è necessario per tutti compiere se si vuole uscirne vivi.

E non devi convincere solo te stesso, ma anche chi vive con te: devi spiegar loro con dolcezza e fermezza insieme che – anche se ti vedono – tu non ci sei come al solito, anzi non “non ci sei proprio”, sei altrove anche se il tuo corpo è lì. Se trovi una stanza separata e chiusa è meglio perché la concentrazione aumenta. Se ti dai degli orari per il lavoro e le pause tutto diventa più facile da gestire. Sii il capo di te stesso, sii il tuo timbratore di badge.

Se hai fatto questo sei già a buon punto, ma non basta: devi restare in costante contatto coi tuoi colleghi e il tuo supervisore, cercarli tu per non perdere il grip con la tua azienda, per non farti dimenticare, per restare aggiornato. La situazione attuale potrebbe andare avanti per molto e restare uniti attorno a un comune obiettivo di lavoro sarà fondamentale: aiuterà l’azienda e le sue persone di tutti i gradi gerarchici  a ritenerti parte effettiva di un team, e inoltre aiuterà te stesso a darti la necessaria disciplina per lavorare in condizioni difficili.

Lo smart-working non è affatto una festa, e per certi versi è anzi più difficile da vivere del lavorare in ufficio. La flessibilità di spazi, di orari, di abbigliamento può rivelarsi un’arma a doppio taglio che può distogliere pesantemente e/o abbassare la produttività in maniera significativa se il lavoratore non fa leva sul proprio senso di concentrazione e disciplina, se non si sforza di sopperire alla mancanza di documenti rimasti in ufficio, all’impossibilità di fare le stampone A3 a colori dei fogli Excel che faceva prima in azienda, all’assenza del collega nerd che quando non sapevi come usare una funzione del PC prontamente ti veniva in soccorso. Insomma, si scopre ben presto che fare (quasi) tutto da casa oggi si può, ma è più difficile se tutto ciò che hai a disposizione è un piccolo spazio, il tuo PC e il tuo telefono.

Photo by Carl Heyerdahl

Comunque non è questione solo di disciplina e risorse: dopo tanto tempo di lavoro chiuso in casa, ciò che ti manca forse più di tutto è il contatto con le altre persone che normalmente il lavoro ti dà senza che tu te ne renda conto: scopri che senza di esso non sai più chi sei, non sai se vali o se invece non esisti. E allora diventa fondamentale creare delle situazioni di aggregazione digitale: su LinkedIn e su Facebook ci sono gruppi di discussione, persone con interessi professionali e passioni extra-lavorative comuni, e se entri in una di queste community con un ruolo attivo hai continui scambi con persone che senti vicinissime anche se non le hai mai incontrate di persona.

Oggi la Rete c’è, è forte e piena di idee, opinioni, occasioni di confronto e di crescita: impariamo a usarla, non solo per condividere l’ultimo meme strapparisate di Facebook ma anche per studiare, per condividere, per discutere. E soprattutto per riprenderci quelle occasioni di socialità che questa epidemia ci sta togliendo una dopo l’altra.

La casa in cui ci siamo rinchiusi ci sembrerà più grande, e con pareti trasparenti.

ESI uniK 05 plus, il monitor compatto con una marcia in più

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Non ho mai avuto una grande opinione dei monitor economici con woofer da 5”: quasi sempre non hanno vera estensione sui bassi e generano un suono mignon. Molti vorrebbero spacciarveli come la soluzione giusta dell’equazione “stanza piccola = monitor piccolo”, ma rinunciare a priori all’estensione a bassa frequenza e magari all’accuratezza in alto non è la strada giusta. Ora però dall’outsider ESI arriva questo uniK 05 plus (circa 498 Euro la coppia, distribuzione Midiware), dalle caratteristiche davvero interessanti…

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ESI non è certamente il primo nome che viene in mente quando si parla di monitoraggio: si tratta in effetti di uno di quei “marchi sgobboni”, quelli che non hanno un profilo di mercato di primo piano e non vantano nessun prodotto particolarmente sexy in catalogo. Questi “marchi sgobboni” in compenso hanno in listino tanti interessanti prodotti di fascia media che spesso si rivelano molto utili e sono venduti a prezzi molto competitivi grazie alla produzione in Oriente.

Per sfondare nell’affollato segmento dei monitor near-field economici questo profilo però evidentemente non basta, e così ESI ha deciso di “piazzare il carico” sviluppando in Germania e poi producendo in Cina una serie di monitor premium dalle caratteristiche dichiaratamente superiori alla concorrenza. Dici “Germania”, guardi il tweeter a nastro, ammiri la tessitura del woofer in Kevlar, e subito ti viene in mente la covata dei brand ADAM, EVE Audio e HEDD: in effetti questi marchi berlinesi basano da sempre la loro produzione proprio su questi elementi, e anche se da nessuna parte della pubblicistica di ESI ho trovato diretti riferimenti a uno di essi, il dubbio che alcuni loro progettisti siano stati coinvolti nella realizzazione di uniK 05 plus è forte.

Il modello in esame impiega un tradizionale disegno a due vie, ove un woofer da 5” con cono di pregiata fibra di Kevlar intrecciata e dal peculiare color rame brillante lavora fino a 3,2 kHz, per poi essere affiancato da un tweeter a nastro derivato dal progetto Air Motion Transformer (AMT). A proposito di quest’ultimo bisogna aprire una grande, grandissima parentesi: l’ AMT è un trasduttore sviluppato negli anni ’70 dal fisico tedesco Oskar Heil e in seguito perfezionato dai progettisti dei marchi tedeschi sopra citati. Si basa su un diaframma di Mylar al quale è accoppiato un conduttore in alluminio, il tutto ripiegato a fisarmonica e sospeso in mezzo a un forte campo magnetico. Ecco di seguito la descrizione che ne dà Wikipedia:

Il particolare movimento del diaframma è molto ridotto, ma grazie alla struttura piegata, viene spostata molta più aria che in un altoparlante tradizionale o elettrostatico a parità di superficie. Come raffronto, un AMT standard da 1 pollice di larghezza, ha una capacità funzionale paragonabile ad un driver dinamico circolare di 8 pollici. La struttura unica nel suo genere, associata al basso movimento, rende il funzionamento dell’AMT simile al suono emesso da un altoparlante più grande, ridotto ad una sorgente puntiforme, col risultato di una riproduzione a bassissima distorsione. La velocità dell’aria emessa dal diaframma è all’incirca cinque volte superiore di un tradizionale driver, da cui il nome, Air Motion Transformer”.

AirMotionTransformer Web

Il campo magnetico 6 sulla membrana 2 genera un movimento destra-sinistra, cui segue uno spostamento d’aria lungo la direzione 8; la barriera 4 previene l’emissione d’aria verso una direzione indesiderata. (fonte: Wikipedia)

Come si vede, un progetto visionario e avanzato, che rende il trasduttore di Heil una realizzazione d’avanguardia tecnologica anche a quasi mezzo secolo dal suo debutto commerciale: il primo diffusore a impiegare il tweeter di Heil fu infatti un modello dell’americana ESS del 1970. Nonostante ciò, qualche genio del “so tutto io” parla con sufficienza del trasduttore AMT, accusandolo impropriamente di essere troppo trapanante e sparato sulle alte frequenze. Non è così, non è assolutamente così, e del resto accusare a priori un’intera tecnologia non è mai una buona idea: vi possono essere realizzazioni più o meno accurate, più o meno diverse della stessa idea, ma i genietti di cui sopra dovrebbero capire che nessuna tecnologia resisterebbe sul mercato per cinquant’anni se davvero producesse un suono così scadente.

Come sempre, la realtà è un filino più complessa: il driver AMT produce un suono velocissimo, privo dei (relativamente) lunghi decadimenti e risonanze esibiti da alcuni altri tweeter. Finché non se ne raggiungono i limiti di tenuta in potenza produce anche pochissima distorsione, e in definitiva offre un suono trasparente e pulito. Forse “troppo pulito” per qualcuno: se si è abituati a sonorità più “sporche” e impastate, il primo approccio col tweeter di Heil può essere un po’ sorprendente, lo ammetto, ma dopo che alla sua velocità e pulizia ci si è assuefatti, non si può che considerarlo uno dei migliori trasduttori per le alte frequenze disponibili, almeno quando realizzato bene.

Torniamo alle piccole ESI uniK 05 plus: il cabinet è compatto ma ben sviluppato in profondità, con i bordi stondati e un’apprezzabile finitura nera dal tatto setoso. Il frontale è sagomato in 3D ed è realizzato in materiale sintetico. Presenta delle rastremature alle estremità laterali per ridurre la diffrazione e “far sparire” così il cabinet dall’apporto acustico: meno diffrazioni vuol dire minore percezione psicoacustica del frontale, e quindi la sensazione di ascoltare un suono più pulito e puntiforme.

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Il retro è quasi tutto occupato dal completissimo pannello controlli e connessioni, ma alla sua estremità superiore troviamo la bocca di accordo del reflex, di tipo lamellare e non circolare. Essa presenta delle svasature laterali che ne aumentano gradualmente la superficie dall’interno verso l’esterno, con l’evidente scopo di minimizzare eventuali turbolenze indotte dal flusso d’aria proveniente dall’emissione posteriore del woofer ad alto volume. La bocca di accordo reflex può anche essere chiusa con dei tappi in spugna sintetica molto densa forniti in dotazione, nel caso si desideri un accordo più “tight” del basso, ovvero più asciutto e veloce.

Port foam web

Parliamo dell’elettronica: l’amplificazione è di 40 Watt per il woofer più 40 per il tweeter. Non ci viene detto con quali livelli di distorsione vengono raggiunti questi wattaggi e quindi se parliamo di Watt RMS, di picco o “musicali”, ma almeno sappiamo che i circuiti sono a MOS-FET. ESI quindi ha scelto di non amplificare in classe D, ovvero con circuiti a commutazione (impropriamente definiti “amplificazione digitale”) e questo ci fa piacere: ancora oggi che la classe D ha fatto passi da gigante e viene impiegata anche da costruttori di high-end in alcuni progetti-bandiera, la sana e vecchia amplificazione in classe AB ci pare accreditata in di una timbrica meno meccanica. Il concetto non è assoluto, e certamente esistono amplificatori eccellenti in classe D e ampli scadenti in classe AB, ma considerando che qui siamo davanti a un prodotto economico e che la classe D fatta con pochi soldi rischia di suonare male, beh condividiamo la scelta di ESI!

Una parola sulla risposta in frequenza: seguendo una tendenza di molti altri costruttori, ESI dichiara sì questo parametro, ma senza definirne il range di tolleranza: apprendiamo così che l’uniK 05 plus è accreditato di una risposta da 49 a 25.000 kHz, ma senza sapere entro quanti dB di oscillazione queste frequenze vengono raggiunte il parametro in realtà non vuol dire nulla. Certamente è da escludere che l’uniK 05 plus arrivi senza attenuazioni a 49 Hz, mentre è ragionevole pensare che la frequenza a -3 dB lato basse sia intorno ai 70 Hz.

L’audio entra da un connettore combo XLR/jack TRS, capace di accettare segnali sia bilanciati che sbilanciati. Cosa rara e molto apprezzabile, è presente uno switch GND Lift che se premuto isola il circuito audio dalla terra elettrica: può essere utile nel caso vi siano anelli di massa che creano ronzio in cassa. Vi sono poi ben quattro (!) trimmer di regolazione, tutti a scatti per una migliore ripetibilità dei setting: uno è dedicato alla variazione del Gain in modo da abbinare al meglio il monitor ESI a sorgenti dall’uscita più o meno alta, due sono per il livello di bassi e alti (con escursione +/ – 5 dB rispetto a centro-banda e frequenze centrali di intervento di circa 100 e 10.000 Hz) e l’ultimo è denominato Character. Si tratta di un controllo che, come il nome dichiara, intende intervenire sul carattere complessivo del monitor creando un effetto tilt che a partire da 50 Hz circa alza o abbassa la risposta di tutta la banda audio, in modo da rendere l’emissione dell’uniK 05 plus più chiara e brillante, o viceversa più scura e controllata. Si tratta di una regolazione forse “strana” da capire, ma con la quale si entra subito in confidenza e che aiuta a risolvere tantissime situazioni: dall’adattare il monitor al proprio gusto sonoro, al compensare ambienti troppo riflettenti o viceversa troppo assorbenti.

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Si chiude col connettore IEC per l’alimentazione, il suo interrutore e una piccola finezza: il comando StandBy può essere attivato per porre il monitor “a nanna” dopo che per un po’ non riceve segnale in ingresso.

L’ultimo tocco di classe, o per meglio dire l’ultima dimostrazione dell’attenzione impiegata dai progettisti nel disegnare questo monitor, viene dal pannello inferiore: in esso si trovano gli inviti per quattro fori già previsti in fabbrica nei quali è possibile avvitare dei piedini in gomma forniti in dotazione. Con essi si possono ottenere due scopi distinti: anzitutto disaccoppiare il monitor dalla sua superficie di appoggio e svolgere così, almeno parzialmente, la funzione di assorbitori di vibrazione tipo “iso-pod”. In seconda istanza, i piedini possono essere avvitati anche solo parzialmente lasciando in fuori i frontali o i posteriori, e quindi si possono usare per inclinare il monitor verso le orecchie dell’ascoltatore. Entrambe queste due caratteristiche sono utilissime in caso di uso desktop, e possono far risparmiare il costo di acquisto di basi iso-pod dedicate: da tenerne conto quando si fanno considerazioni sul costo di acquisto di questi monitor!
Effeto dei piedini regolabili web

Utilizzo e ascolto
Il monitor ESI uniK 05 plus richiede tanto rodaggio: il concetto, notissimo in hi-fi e molto meno in ambito home recording, è quello che talvolta le membrane e le sospensioni degli altoparlanti hanno bisogno di muoversi abbastanza per ammorbidirsi e raggiungere l’elasticità necessaria a lavorare al meglio. Non tutti gli altoparlanti hanno lo stesso bisogno di rodaggio, ma per quelli che ne evidenziano la necessità, la prestazione “prima e dopo la cura” può cambiare dal giorno alla notte. Il rodaggio avviene in maniera naturale facendo lavorare il monitor, ma può anche essere accelerato mandando in riproduzione ad alto volume e per alcune decine di ore dei programmi musicali molto dinamici. Applicata dunque questa cura alle piccole casse ESI, si è in grado di apprezzarne al meglio la performance: il suono è naturale e privo di enfatizzazioni particolari, asciutto e pulito come ci si aspetta da un vero monitor, anche se piccolo. I bassi sono ovviamente quelli di un cabinet compatto, qui i miracoli non bisogna attenderseli, e purtuttavia la riproduzione dell’uniK 05 plus è interessante e sufficientemente completa: il basso non è profondissimo ma è fermo, scolpito e non sbrodolone. Se ne avvantaggia la percezione delle linee di basso elettrico e sintetico, che sono molto leggibili nota per nota, senza essere trasdotte in un generico “boom boom” che fa tanto volume ma poca musica. Il monitor ESI si dimostra controllato e attendibile, con solo una certa esuberanza verso i 120 Hz che possono venir un po’ troppo fuori con posizionamenti a 20/30 cm dal muro. La cura ideale appare quella di allontanare le casse dalla parete posteriore fino a portarle a 50 cm circa da essa, mentre l’inserimento dei tappi di foam a chiudere i condotti reflex non mi è sembrato condurre a buoni risultati: i bassi si irrigidiscono e diventano meno vivi e dinamici, mentre quella punta di esuberanza a 120 Hz rimane e anzi si sposta ancora un po’ più in alto. È chiaro comunque che un monitor simile, con tutti i controlli di cui dispone e grazie al reflex occludibile, è molto versatile tanto che è probabile che ogni appassionato potrà trovare la risposta a bassa frequenza che preferisce in funzione del posizionamento adottato. Il resto della gamma audio prosegue bene verso l’alto, sempre con asciuttezza e linearità. Basso, percussioni, rullante, voci maschili vengono tutti fuori in maniera trasparente e rivelatrice, con un suono che ricorda monitor ben più costosi. Solo le voci femminili tendono talvolta a resta un po’ “dentro”, un po’ nascoste dagli strumenti adiacenti in frequenza. Arriviamo poi alla gamma acuta e acutissima, e qui il tweeter a nastro si fa valere alla grande: dettaglio, velocità, pulizia, il suono dell’uniK 05 plus lascia indietro moltissimi monitor economici meno rivelatori, e spiega anche perché costa un pochino più dei prodotti di analoga fascia commerciale. Il suono è vivo, preciso, con i transienti che iniziano e immediatamente dopo finiscono, senza restare nell’aria a risuonare per diversi millisecondi dopo che l’evento sonoro originale è cessato. Non siamo certo in territori di monitoraggio dolce o eufonico, ma con un suono preciso come questo credo che nessuno venga qui a cercare caratteristiche del genere. Quel che colpisce invece è la scena, la dimensione e profondità della scatola sonora: è vero, uniK 05 plus non produce una scena enorme ma comunque rappresenta l’evento all’interno di una sfera di 1,5/2 metri di diametro che si materializza di fronte all’ascoltatore, senza sbattere tutto in avanti come invece fanno altri monitor. Il suono rimane certamente circoscritto tra le due casse, ma all’interno di questo confine esso spazia, ha altezza, larghezza e profondità. I dettagli spaziali escono davvero bene, e così anche i riverberi e altri artifici di produzione. In definitiva abbiamo un ottimo strumento di lavoro domestico, nettamente più attendibile dei monitorini di analoga dimensione e prezzo sui 300 Euro la coppia. Il volume che una coppia di ESI uniK 05 plus è capace di emettere è ragguardevole: anche se non si tratta di un sistema per buttare giù i muri, in campo vicino si fa rispettare senza andare presto in debito d’ossigeno appena si spinge un po’ sul livello.

Conclusioni
ESI uniK 05 plus è un monitor compatto che offre prestazioni superiori ai modelli di pari categoria. Certo, il prezzo è sensibilmente più alto, e capace di andare a scontrarsi con quello di diversi modelli con woofer da 7 o 8 pollici, oppure addirittura con modelli in configurazione D’Appolito come le PreSonus Eris E44. Ma se cercate qualità e dettaglio in un monitor davvero compatto e per voi le dimensioni del cabinet indotte dall’uso di un woofer da 5” sono quelle giuste, beh date un serio ascolto a questo monitor cino-germanico. Potreste scoprire con interesse e piacere che non sempre i modelli più interessanti escono dai produttori più blasonati.

Arturia Minilab MkII – Il massimo nel minimo

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Chi mi conosce sa che non amo le tastiere a due ottave. E meno ancora i minitasti. Eppure questa Arturia Minilab MkII (€ 99,00, distribuzione italiana Midiware) mi ha convinto pienamente. Vediamo perché.

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Oggigiorno sono sempre di più i musicisti che non hanno bisogno delle cinque ottave: generi musicali basati su clip ripetitive e semplici, uso di campioni e frasi “precotte”, un certo gusto minimal piuttosto trasversale e l’accesso alla produzione musicale anche da parte di quelli che Brian Eno avrebbe chiamato “non-musicisti” rendono di fatto superfluo il tastierone full-size in molti set-up. La tastiera musicale diventa così una periferica di input come tante altre, insieme al mouse, alla tastiera ASCII, ai controller a pad o a pulsanti come per esempio il Novation Launchpad o il Native Instruments Maschine Jam. L’uso del computer come unico generatore sonoro inoltre è sempre più diffuso nelle generazioni under-30, e quindi la necessità di una tastiera-controller compatta ed economica, ma al contempo versatile e qualitativa, è oggi prepotentemente forte.

Entra Arturia Minilab MkII.

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Due ottave mini sensibili alla velocity, pitch e modulation wheel virtualizzate attraverso due touch strip, 16 encoder rotativi assegnabili a numerose funzioni MIDI, otto pad percussivi: questa la dotazione della nuova piccoletta di Grenoble. Che ovviamente non è fatta a Grenoble, ma in quella Cina che ormai è ufficialmente “la fabbrica del mondo”. Chi ha visitato la sede di Arturia nel parco tecnologico di Meylan (poco fuori Grenoble) sa infatti che la società francese è soprattutto un grande laboratorio di ricerca e sviluppo, mentre la fabbricazione di gran parte dei suoi prodotti avviene presso fornitori terzisti, secondo un modello organizzativo ormai universale che va da Apple a Nike.

Ed è proprio dalla qualità produttiva di cui sono capaci questi terzisti che dipende la qualità finale del prodotto. Quindi diciamolo subito: la Arturia Minilab MkII è fatta davvero molto, molto bene. Le master keyboard Arturia di qualche anno fa erano per me meno convincenti perché all’epoca veniva impiegato un produttore diverso, ma da qualche tempo il marchio francese sforna prodotti davvero ben fatti, solidi, appaganti come styling e materiali. Questo vale anche per questa piccola master, tutta bianca e con appena un accenno di “fianchetti in legno” (peraltro ottenuti con un rivestimento vinilico) a riscaldare un look molto hi-tech.

Ciò che convince più di tutto è la meccanica, coi tasti velocity-sensitive che hanno una corsa adeguata (sì, anche quelli neri!), un feeling molto naturale e una velocità di ritorno molto buona: decisamente i migliori minitasti che abbia mai provato! Sicuri nel movimento e gradevoli da manovrare anche gli encoder rotativi, mentre le due touch strip per pitch e modulazione richiedono un minimo di adattamento. Gli otto pad percussivi hanno buona consistenza e resistenza, sono sensibili anche alla pressione, possono essere configurati individualmente per illuminarsi in diversi colori grazie a una mappatura RGB accessibile via il software MIDI Control Center e sono organizzabili in due banchi (1-8 e 9-16) selezionabili in alternativa tramite un pulsante in alto a sinistra. Vicino ad esso altri due tastini per l’Octave Up/Down e un pulsante Shift per accedere ad altre funzioni.

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L’interfaccia informatica è via USB, con Minilab MkII che si connette direttamente a Mac e PC in modalità class-compliant e, tramite un Camera Connection Kit, anche a un eventuale iPad. Sul retro è presente anche il connettore di sicurezza per serratura Kensington e il jack per un pedale di sustain a funzione assegnabile in software.

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La confezione di Minilab MkII comprende anche tre licenze software, in modo da essere subito pronti a partire ed avere il corredo di base necessario a produrre: Arturia Analog Lab Lite, UVI Grand Piano Model D e Ableton Live Lite. Tra questi vale la pena di soffermarsi su Analog Lab Lite, che è uno strumento con circa 500 preset generati dalle già note virtualizzazioni Arturia dei grandi synth del passato, dal Minimoog all’ARP 2600, dalla Solina Strings al mitologico Synclavier. Analog Lab contiene lo stesso motore di sintesi degli strumenti virtuali completi, ma non offre la piena accessibilità a tutto il loro editing che i pannelli dei VST originari consentono. È comunque presente un sistema di editing dei parametri timbrici fondamentali che vengono indirizzati a 14 delle 16 manopole fisiche di Minilab MkII. Le altre due (la 1 e la 9) sono del tipo “turn&click” e servono rispettivamente per ricercare le famiglie di timbri e per selezionare i preset al loro interno. I suoni offerti da Analog Lab Lite sono di prima classe nell’ambito degli strumenti virtuali, e coprono una amplissima palette di esigenze e stili.

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Vediamo ora le assegnazioni di funzione che si possono fare col MIDI Control Center quando Minilab MkII non è usata in abbinamento ad Analog Lab: le manopole 1 e 9 possono essere assegnate a messaggi di tipo MIDI Control Change, mentre le altre ammettono sia la programmazione di MIDI CC che di comandi NRPN/RPN (per quei pochi intrepidi che ancora si intendono di programmazione MIDI…). Gli otto pad possono essere configurati ciascuno per trasmettere messaggi di MIDI Note On (utili tipicamente per triggerare un drumsample o una clip), Program Change, Control Change o MIDI Machine Control (Play, Record, Stop, ecc…). Anche il pedale di sustain può essere configurato sia per trasmettere MIDI CC che MIDI Note On. Otto configurazioni complete di comandi MIDI possono essere memorizzate in altrettante locazioni di memoria di Minilab MkII, di cui la prima permanentemente dedicata ad Analog Lab. La versatilità di questa tastierina Arturia come controller MIDI è dunque notevole, ed è da considerare un suo forte plus.

Conclusioni
Arturia Minilab MkII convince per le elevate prestazioni come controller, per l’eccellente costruzione che si traduce in una tastiera molto valida da suonare e un feeling piacevolmente “solido”, per la buona dotazione software. E da ultimo per il prezzo, che a 99 € appare davvero conveniente in rapporto a quanto offerto. Nella sua categoria, la consiglio fortemente.